Interview de Pierre Molendi, groupe sectoriel « banque » de la DFCG, directeur à la BPCE dans la direction du contrôle de gestion du Groupe

Newsletter Envoyer 10 novembre 2009
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La financière modifie profondément le paysage bancaire, français et international, quelles seront les conséquences pour les banques ?

Cette crise a eu et aura durablement un impact considérable sur la perception de la solidité financière des banques. Pratiquement dans tous les établissements elle renforcera le

besoin de financière, de pilotage des frais généraux et de suivi des projets par le ROI. Entre les banques françaises, mais aussi par rapport aux banques étrangères, il reste encore des gains de productivité et de rentabilité à réaliser, d’où la nécessité de mieux organiser les établissements (généralisation de plateformes de production et de , spécialisation, de certaines fonctions, etc.)
En outre, les établissements bancaires devront obligatoirement renforcer les rôles stratégiques afin de mieux anticiper les grands changements de comportements des clients (mieux informés, multi bancarisés, moins fidèles). Les banques ont eu du mal à adapter leurs offres pour répondre aux besoins des clients dans cette période de crise. D’un côté, les banques sont devenues plus frileuses sur l’octroi de crédits et à l’opposé les clients ne se sentant pas sécurisé sur l’avenir, cherchent des produits plus liquides, moins engageants que les banques ont peu développés.

Malgré les perspectives économiques aujourd’hui plus favorables, le contexte devrait perdurer. Aussi les missions du contrôle de gestion ne vont pas cesser d’évoluer au cours des prochaines années.

Justement, quelles sont ces missions ?

Les contrôleurs de gestion doivent remplir trois grands rôles spécifiques :

Il est le garant des fondamentaux financiers de la banque, il s’assure que les axes prioritaires de la banque, contenus généralement dans les plans stratégiques, sont bien couverts par un pilotage adapté : la production, le produit net bancaire, les charges, les produits et les risques.
C’est aussi un acteur important dans le choix de l’affectation des propres aux activités, marchés, produits, segments de clients jugés les plus rentables et il en assure le suivi.

Ensuite il est le « chef d’orchestre » des systèmes de pilotage, il assure le pilotage des flux et des stocks car, contrairement aux entreprises industrielles, la part la plus importante du produit net bancaire (chiffre d’affaires, recettes) provient des stocks. La pérennité d’une banque est en partie assurée grâce à sa capacité à engranger, gérer et piloter l’écoulement dans le temps des opérations contenues dans ses stocks.

D’autre part, il met en place des outils intégrant la dimension stratégique, qu’il réactualise lors des adaptations d’orientation rendues nécessaires par les contraintes du marché, de la ou de la réglementation. Il élabore les indicateurs prioritaires qui serviront au pilotage des organisations à tous les niveaux hiérarchiques (stratégique, support et opérationnel) et ceux répondant aux obligations réglementaires. Ainsi, les outils de pilotage devront bien couvrir les 3 horizons, court terme avec le suivi des flux et l’atterrissage budgétaire, moyen terme avec l’élaboration et le suivi du budget N+1 et long terme avec la construction et le suivi du plan stratégique pluriannuel.

Enfin le contrôleur de gestion est responsable de la maîtrise et de la bonne affectation des charges. La maîtrise des charges et leur allocation aux activités rentables, ou à celles à développer, restent des actions prioritaires et sont généralement incluses dans les plans stratégiques. Le contrôleur fixe les règles de gestion de la comptabilité analytique utilisées dans son entreprise pour affecter les charges. Il choisit les inducteurs qui permettront la meilleure affectation analytique (structure, marché, produit, client) des charges (méthodes basées sur les activités).

Il est aussi un acteur important dans l’établissement des prévisions budgétaires, des plans pluriannuels et de leurs suivis. Les outils doivent ici permettre de fournir une vision très synthétique des actions et de leurs répercussions sur les indicateurs de performance. En outre, il contribue aux travaux d’élaboration des business-plans lors des choix d’optimisation des processus, de réorganisation et d’externalisation. Il réalise les études nécessaires de retour sur investissements (humain, immobilier, informatique, etc.) et assure ensuite leur suivi dans le temps.

Comment voyez-vous l’évolution de ces missions ?

Ces différents rôles ont et vont changer les qualités requises par les femmes et les hommes dirigeant le contrôle de gestion. Hier, la fonction demandait essentiellement des connaissances comptables, financières et informatiques (construction des tableaux de bord, des indicateurs). Aujourd’hui, et encore plus demain, la fonction demande des connaissances multiples car les analyses à réaliser pour les différents acteurs de l’entreprise nécessitent de brasser de nombreuses informations de base, croisées sur plusieurs axes pour le pilotage opérationnel, et des informations plus agrégées mais analytiques pour le pilotage stratégique. Le contrôle de gestion devra bien maîtriser les technologies traitant de multiples données issues de multiples sources.

Comme les outils de pilotage intègrent également des champs qui répondent à des contraintes réglementaires (Bâle II, CRBF, ), ces dernières vont l’obliger à bien connaître les définies par ces différentes instances. Il devra travailler en plus étroite relation avec les autres métiers de la finance et des risques afin de mieux traduire ces évolutions dans ses propres outils.

Il devra ainsi assurer la cohérence entre les éléments destinés au pilotage et les informations financières de synthèse, afin de montrer aux autorités de tutelle la cohérence des suivis mis en place. Comme les évolutions du marché bancaire sont fréquentes du fait de la concurrence et des aspects réglementaires, le contrôle de gestion doit s’adapter en mettant en place des outils à forte réactivité.

Par ailleurs, il ne suffit plus d’avoir l’indicateur adapté, de le placer sur un support, d’identifier le bon interlocuteur et enfin, de le transmettre par la bonne liaison. Il est indispensable de bien communiquer au sujet de cet indicateur afin qu’il soit utilisé et qu’il apporte les améliorations attendues. Ce métier de communication d’informations de gestion, s’il n’est pas nouveau, il y a plus de dix ans certains contrôleurs de gestion de banque y voyaient déjà une évolution de leur fonction, il prend simplement un relief plus important aujourd’hui. Il est indispensable dans une logique de progrès continu.

Quels sont les domaines de la banque que le contrôle de gestion doit mieux s’approprier ?

Tout d’abord, dans le cadre du suivi de la stratégie de l’établissement, il y a un besoin de plus grande articulation avec les directions des risques. Il ne s’agit pas d’empiéter sur leurs prérogatives, mais de collecter l’information produite afin d’offrir une vision complète de la rentabilité en intégrant cette dimension.

Dans un domaine très proche, le contrôle de gestion doit également renforcer sa capacité à suivre au plus près la rentabilité des portefeuilles financiers.

Le troisième point porte sur la mesure de la rentabilité des canaux de distribution. Afin de garantir une croissance du volume rentable, il est important d’orienter le client vers le bon canal, celui qui répondra à ses besoins en offrant la meilleure rentabilité pour la banque. Sur cette problématique, le contrôle de gestion peut apporter sa grande connaissance de la rentabilité des produits selon leur mode de distribution. Les banques le font très bien aujourd’hui pour les entreprises, elles doivent encore s’améliorer avec la clientèle des particuliers.

PARCOURS

Pierre Molendi est membre du d’administration de l’association des Directeurs Financiers et de Contrôle de Gestion (DFCG), ex président du groupe sectoriel Banque.

Après plusieurs années passées à la SOVAC, notamment en charge des systèmes d’animation et de pilotage, Pierre Molendi prend la Direction du Contrôle de Gestion de plusieurs Caisses d’Epargne.
Depuis 2006, il est Directeur au Contrôle de Gestion Groupe de la CNCE, puis de BPCE.
Pierre Molendi assure de nombreuses formations, il est notamment professeur vacataire en Master 2 « Banque et Finance » de l’Université Paris Dauphine.

Sia Conseil


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