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29/10/2018

Conformité : repenser la fonction on-boarding

Depuis 2008, plus de $300 milliards d’amendes ont été infligées aux différents acteurs de l’industrie bancaire, celles-ci conjuguées à un environnement réglementaire plus contraignant via l’apparition de normes obligeant les institutions bancaires à redéfinir leur business model (l’article 24 de MiFID2 notamment) ou la nature de leurs activités de marché (Dodd Frank Act / Volcker). Les institutions bancaires ont, en réponse, poursuivi une course effrénée vers un objectif précis : se protéger de contreparties et d’activités de marché susceptibles d’être sanctionnées par les régulateurs et la justice. Ainsi, depuis 2008, l’industrie bancaire a investi près de $200 milliards dans le renforcement de leur fonction conformité.

La fonction on-boarding au cœur des enjeux de conformité

La fonction on-boarding -  processus de collecte, recherche et décision pour un potentiel nouveau client - est devenue une composante essentielle de la première ligne de défense pour les institutions bancaires. Cependant, le renforcement de cette fonction a structurellement changé les processus opérationnels liés aux activités de marché et se montre désormais comme l’un des processus les plus consommateurs et exigeants pour les équipes Conformité.

Un processus long et exigeant pour les équipes conformité                                                                                   

En effet, avant la validation d’un nouveau client, une importante démarche de collecte auprès du prospect est enclenchée. Par exemple, des informations personnelles (copie de passeport, justificatifs de domiciles, extraits de comptes courants) sur le client potentiel sont demandées. À cela s’ajoute la nécessité pour ce client de remplir des documents légaux (AML, CFT et Wolfsburg questionnaire, etc.).

Processus on-boarding

 

En outre, il est nécessaire pour l’institution bancaire de connaître la nature des activités que l’entité prospecte a conduite dans le passé ; comme :

La participation à des activités de crédit syndiqué avec une entité sanctionnée par la justice américaine  

La teneur des activités que ce client potentiel souhaite entreprendre à présent  (ex : l’ouverture d’un compte Nostro afin de développer des activités de « Correspondent Banking »)

Outre la nature des activités futures à investiguer, les équipes Conformité doivent nécessairement faire des recherches et récupérer de potentielles informations défavorables sur ce client potentiel (ex : l’existence d’actionnaires ayant une réputation troublante).

Suite à la collecte d’un certain nombre d’éléments sur ce client potentiel, un travail d’évlauation du risque (« risk assessment ») est entrepris par les équipes Conformité. Une pondération du risque représenté par le client est en effet nécessaire : une banque européenne uniquement présente en Europe de l’Ouest avec laquelle seules des activités de Debt Capital Markets seront engagées, ne pose pas le même risque qu’une banque d’origine sub-saharienne avec laquelle des activités de Correspondent Banking est envisagée. Le résultat de ce « risk assessment » se matérialise par un scoring client (défini par des algorithmes de notation propre à chacune des institutions bancaires) reflétant le niveau de risque du prospect.

Après l’attribution d’un niveau de risque à ce client potentiel, une démarche supplémentaire peut être enclenchée pour ceux ayant été évalués comme reflétant un risque important. Cette démarche supplémentaire pour les clients « High Risk » se traduit très souvent par des CACS (Client Acceptance Commitees) dans lesquels le représentant (Ultimate Beneficiary) de ce client potentiel et la Conformité échangent sur les risques que celui-ci représente afin de délibérer sur son on-boarding final ou non. Ce processus peut dans certains cas aboutir à une décision rapide mais peut également être étalé sur plusieurs jours, lorsque les situations sont complexes (par exemple, la mise en place exclusive d’une émission de Bonds pour un gouvernement vivant un contexte géopolitique local difficile).

Un coût économique et stratégique non négligeable pour les institutions bancaires

Ainsi, ces nombreux challenges liés à l’Entrée En Relation représenteraient environ $100 millions de coûts potentiels en moyenne pour une institution bancaire majeure, et  près de $60 millions en moyenne pour les coûts potentiels de re-certification (clients « on-boardés » en première instance et réévalués selon une certaine périodicité). De plus, on estime que pour les cas les plus délicats (clients à haut risque), le processus peut prendre jusqu’à 28 jours en moyenne en France.

Au-delà du coût attribué à la main d’œuvre et du temps passé sur le processus d’on-boarding à court et moyen terme, des coûts potentiels plus considérables sont à considérer à long terme.

Des coûts directement liés au parcours client

Par exemple, la perte d’un client qui ne supporterait plus les constantes requêtes de conformité émanant du chargé de clientèle.

Des coûts indirectement liés au parcours client

La faible optimisation dans l’utilisation de ressources métier (activités de conformité trop chronophages / peu de temps pour du développement d’activités) amenant à un manque à gagner économique pour le métier.

Le manque d’efficacité opérationnelle chez les métiers, ceux-ci ne pouvant parfois pas enclencher la transaction tant que sa nature n’a pas été validée par les équipes de conformité.

Plus globalement, l’existence de démarches trop rigides peut pousser des clients vers la sortie et empêcher le métier de répondre aux attentes économiques du marché.

Par exemple : La nécessité pour le client potentiel de fournir une copie de passeport de chacun des membres de sa direction à chaque fois qu’une nouvelle activité de marché veut être entreprise, ou encorela nécessité pour le métier de produire une note pour les équipes Conformité,indiquant les nature et contenu des échanges clients pour chaque entretien client.

Les atouts technologiques pour accroitre l’efficacité du processus on-boarding

Dans un climat réglementaire en pleine expansion au cours des derniers mois (ex : la mise en œuvre de MiFID 2 en janvier 2018), la remise en cause de certaines de ces dispositions n’est pas à l’ordre du jour chez les institutions financières, bien au contraire. La peur d’être sanctionné pousse les institutions financières à conserver et étendre leurs différentes lignes de défense en priorisant leur volume d’activités de contrôle, négligeant parfois l’efficacité de celles-ci. Sans oublier que la consolidation de plusieurs fonctions en interne a le mérite de pouvoir apporter plusieurs bénéfices économiques tout en répondant aux exigences des régulateurs.

Plus largement, des initiatives menées par les pays régulateurs peuvent permettre une meilleure maîtrise des coûts de conformité.

La mise en place d’une base de données accessible à l’ensemble des institutions bancaires de l’Union Européenne, regroupant par pays et établissements bancaires l’ensemble des documents nécessaires dans le processus on-boarding (licence bancaire nationale, questionnaire LCB/FT etc.) peut par exemple permettre au métier de continuellement effectuer de la veille client sans être submergé par les requêtes de la Conformité (pouvant récupérer les éléments directement sur cette base de données).

Cependant, une telle révolution dans le processus d’on-boarding risque de ne pas être du goût de tous les acteurs principaux. L’idée de partager sur une base de données exhaustive des éléments confidentiels se heurte à de nombreux obstacles idéologiques et de confidentialité. De plus, des segmentations utilisateurs devront être définies et un renfort de dispositif sur la fraude interne pourrait être à prévoir.

Enfin, la capacité d’optimiser le processus d’identification de faits médiatisés liés à une entité donnée (lors du processus on-boarding) à travers des outils technologiques (data-scrapping de données externes sur des sites agréés d’informations par exemple) est peu à peu entrain de faire son arrivée chez certains cabinets de conseils et institutions bancaires. En effet, la capacité de filtrer un nombre considérable de données sur une entité a l’avantage de produire un bénéfice non-négligeable : la réduction du processus on-boarding en temps et donc en coût.

De telles initiatives structurantes et révolutionnaires sont fortement souhaitables pour le futur des institutions bancaires, celles-ci pouvant amener à de fortes économies d’échelles.

 

Sia Partners

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