• Print
  • Decrease text size
  • Reset text size
  • Larger text size
01/07/2019

Les stress tests de liquidité - Enjeux et opportunités

Dans un précédent article, Sia Partners avait présenté les différents exercices de crise de liquidité auxquels les établissements financiers européens sous supervision BCE sont assujettis.

In fine, la réponse des banques à ces demandes règlementaires adresse 3 principaux enjeux, que nous vous proposons de présenter dans ce second article.

Agiliser son organisation pour réagir à la crise sans perturber la production usuelle

Comme toute production de métrique règlementaire, les exercices de crise de liquidité doivent respecter les principes BCBS 239, notamment la mise en place d’un dispositif de gouvernance solide couvrant à la fois les capacités d’agrégation des données de la banque, et ses pratiques de notification des risques.

De plus, ces exercices font périodiquement l’objet d’un audit de l’inspection générale (contrôle de niveau 3), d’où l’importance pour les opérationnels ALM de respecter les principes BCBS 239 dans la mesure où leur respect peut être contrôlé dans le cadre d‘un futur audit.

Au regard de ces éléments, il est structurant de noter que l’exercice de crise a très souvent lieu en parallèle de la production règlementaire usuelle (LCR, NSFR et ALMM notamment). Au niveau de l’établissement de crédit assujetti, cela signifie que les mêmes ressources se chargent de produire ces 2 ensembles de reportings (exercice de crise vs. Reporting usuel).

Par conséquent, il devient essentiel de mettre en place une organisation et une gouvernance robustes en amont, afin de ne pas mettre en risque l’intégralité des ressources du dispositif de production.

Aussi, peut-il être judicieux de disposer en parallèle :

D’une équipe de production hautement impliquée et mobilisée dans la réalisation de l’exercice.

D’une équipe projet visant à structurer la démarche et suivre la réponse au plus près des opérationnels.

Outre ces premiers éléments, rappelons également que le délai de préparation (servant a priori à structurer la démarche de réponse) tend à se réduire, au regard de la demande qui, quant à elle se complexifie d’année en année. C’est la raison pour laquelle la mise en place d’une articulation avec la production règlementaire usuelle peut être souhaitable, voire bénéfique (dès lors qu’elle permet de capitaliser sur le dispositif existant). Toutefois, la production ne doit pas en être pénalisée pour autant.

Pour assurer la qualité du processus organisationnel de production, il convient de veiller en amont à une coordination optimale des parties prenantes. Cela passe notamment par :

La formalisation des rôles et responsabilités de chacun sur l’ensemble des travaux devant être menés en vue de répondre à l’exercice de stress.

Une communication adéquate entre les différents interlocuteurs (aussi bien avant que pendant la production).

La mise en place de cette stratégie de communication doit donc avoir lieu au plus tôt, idéalement, dès l’annonce de l’exercice par le régulateur. Cela permet de responsabiliser l’ensemble des acteurs en commençant par le Top Management. L’enjeu clé est finalement d’obtenir un appui significatif auprès de ce dernier, puisque le mobiliser permet d’arrêter au plus tôt les choix méthodologiques structurants dans le cadre de la préparation de la réponse.

Enfin, la réalisation d’un exercice de répétition en amont permet idéalement d’identifier d’éventuels points bloquants en avance de phase et de disposer d’un délai suffisant permettant de rectifier les anomalies ou autres dysfonctionnements.

Obtenir un SI plus efficient et robuste

Le premier des besoins de gestion des crises de liquidité consiste à suivre sa liquidité quotidiennement. Il est donc nécessaire d’adapter l’ensemble de la chaîne SI de production pour que les données de gestion, i.e. le détail des opérations de la veille, soient transmises à l’outil central de suivi du risque de liquidité. Afin d’augmenter les chances de réussite et pour diminuer les coûts de démarrage de l’exercice de crise, certaines organisations choisissent finalement d’automatiser cette remontée de données et de la réaliser également hors crise. Ainsi, le SI tourne toutes les semaines voire tous les jours. Il devient possible de suivre quotidiennement le niveau de liquidité Groupe. Les métiers et différentes équipes de production d’états réglementaires maîtrisent mieux leur pilotage et leur suivi et allègent l’effort à fournir pour les arrêtés – bien que le coût global augmente puisque les analyses sont plus fréquentes.

Par ailleurs, la gestion de crise requiert un certain niveau avéré de qualité. En effet, la BCE lors de ces exercices de stress tests exige des institutions la réalisation d’un audit par l’inspection générale ou réalise elle-même une évaluation qualitative de l’exercice. Le tableau de bord à partager contient aussi une rubrique dédiée à ce sujet. L’institution est donc tenue de communiquer sur les potentiels shortcuts qu’elle réalise et démontre d’un cadre de contrôles minimum pour justifier la bonne qualité de son suivi. Ceci passe techniquement par une étanchéité avérée des données sur l’ensemble de la chaîne SI, ainsi que, d’un point de vue bancaire, par la justification des variations des métriques. Le SI doit en conséquence s’adapter pour accélérer la réalisation de ces contrôles, i.e. notamment prouver que l’assiette et le nombre de contrats / échéanciers restent constants et localiser instantanément les poches de variations à la granularité nécessaire pour qu’un analyste les justifient.

Enfin, la gestion de crise exige une fraîcheur d’un jour ouvré sans pour autant diminuer la granularité des informations demandées. En effet, en cas d’audit ou simplement pour comprendre des variations de métriques, il peut être nécessaire de redescendre à la maille contrat. Les institutions doivent alors investir dans leur infrastructure IT pour accélérer les délais et rationaliser un maximum les traitements. L’outil centralisateur pour la production d’états réglementaires doit alors se renforcer pour augmenter ses capacités de stockage des informations, les traiter plus rapidement et produire plus de métriques. Il en va de même pour les calculateurs ALM. Les outils de la chaîne Front-to-Back en amont doivent conserver leur niveau de service rendu pour les autres besoins (P&L, VaR, risque de marché, …) et donc également réaliser plusieurs mises à niveau. Finalement, toute la chaîne doit relever son infrastructure.

Améliorer son pilotage interne

En période de simulation de crise, toute activité de production habituelle est généralement dépriorisée. L’ensemble des acteurs se rend complètement disponible pour gérer la crise. En conséquence, les interactions entre équipes s’accroissent et face au raccourcissement des délais, l’identification et la résolution de problèmes atteignent des délais records. Des sujets de qualité de données par exemple qui apparaissent ou resurgissent voient leur plan d’actions définis en un atelier. Même si ce dernier peut nécessiter des réalisations en deux temps, la qualité de données augmente alors de façon pérenne. Or, les données utilisées en période de crise sont les mêmes que pour les productions récurrentes et le pilotage interne. La mise en qualité réalisée ou à minima son identification et la définition du plan d’actions en crise profite donc à plus long terme.

La réalisation des simulations des stress de liquidité respecte les principes BCBS 239 et requiert en conséquence l’implication du Top management ainsi que des grandes directions de pilotage, i.e. la trésorerie et l’ALM à minima pour un stress test respectivement de liquidité et de taux. Toutefois, les métriques réglementaires divergent de celles de pilotage. Notamment la Constant Maturity Ladder (C66 des ALMM5) est demandée depuis le Fire Drill de 2016 à chaque simulation de crise. La direction financière, la trésorerie et les différents métiers deviennent désormais plus à l’aise avec l’analyse et la compréhension de cette métrique. L’exigence réglementaire imposant un formalisme sur les dépôts et le collatéral, les équipes s’organisent en conséquence pour le produire et le plan de crise interne en profite alors pour inclure ces sections à l’identique.

Au-delà d’un potentiel rapprochement de contenu entre la demande réglementaire de simulation de crise et le contenu du plan de financement d’une crise de liquidité (Contingency Funding Plan), la réalisation de ces simulations oblige les institutions à adopter la bonne organisation. Par souci de rationalisation, une gouvernance unique est alors définie pour gérer aussi bien les crises de liquidité interne que les simulations de crise qu’elle porte sur les chaînes de production ou sur le bilan. Cette dernière contient à notre sens 3 grands temps forts. Le premier a lieu juste avant la production et consiste à entériner tout le processus de production des métriques avec leurs shortcuts. Ensuite, lors de la production, il s’agit de faire valider les métriques. Enfin, après la production, un bilan doit être dressé et provoquer l’amélioration continue de la gestion des crises simulées ou non. Tous les livrables associés à ces temps forts doivent être validés par le directeur financier et les directeurs des métiers impactés.
 

Les institutions subissent une contrainte de réalisation d’exercice de crise régulière (minimum 3 exercices par an depuis 3 ans) de plus en plus complexe (le nombre de cellules à compléter a été multiplié par 150). Ceci les pousse à agiliser leur organisation et solidifier leur SI tout en le rendant plus flexible et complet. Finalement, cette contrainte se transforme en opportunité pour améliorer son pilotage via un rapprochement avec le réglementaire, une meilleure fraîcheur doublée d’une plus grande fréquence des données / métriques à disposition et un SI plus robuste.

 

Sia Partners

0 commentaire
Poster un commentaire

Plain text

  • Aucune balise HTML autorisée.
  • Les adresses de pages web et de courriels sont transformées en liens automatiquement.
  • Les lignes et les paragraphes vont à la ligne automatiquement.
Image CAPTCHA
Saisissez les caractères affichés dans l'image.
Back to Top