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12/05/2009

L'agence de demain : un enjeu central pour la Banque de détail

Pendant plusieurs années, nous avons assisté à un effort d'investissement des banques dans le développement des services « hors agences ». L'essor des services bancaires en ligne (15 millions de Français utilisaient les services bancaires en ligne en 2007) et du m-banking (23 % des utilisateurs de l'Internet mobile consultent le site de leur banque) s'est accompagné d'un doublement du nombre de DAB-GAB entre 1997 et 2007 (soit un parc de 480 000 machines). Certains avaient alors prédit une diminution du nombre d'agences bancaires physiques au profit des autres canaux.

Or en France, comme dans plusieurs pays européens, c'est l'inverse qui s'est produit. Non seulement on compte 2 190 agences de plus en 2007 qu'en 2001, mais de nombreux investissements ont été réalisés dans les réseaux d'agences physiques (sécurité, automates de dernière génération, convivialité des aménagements, accès handicapés). Aujourd'hui les établissements s'accordent à penser que l'agence reste au cœur de la relation client et de la distribution de produits financiers.

En parallèle, on observe une évolution du rôle de l'agence traditionnelle. Alors que les transactions courantes (virements, consultation de solde, retraits...) sont de plus en plus déportées vers les autres canaux ou les automates bancaires, les agences voient leur activité se recentrer davantage sur des opérations à plus forte valeur ajoutée : conseil, vente de produits complexes et fidélisation.

De nouveaux défis pour les réseaux d'agences

Dès lors les réseaux d'agences doivent s'adapter à cette évolution de leur activité. Ils doivent également être en mesure de répondre aux dernières évolutions de la Banque de détail en termes de pratiques et de marchés, ainsi qu'aux nouvelles attentes des clients.

A titre d'exemple, l'automatisation croissante des opérations transactionnelles peut entraîner une diminution des contacts entre le client et son banquier, voire une baisse de fréquentation des agences. Ceci est notamment vrai sur le segment des clients « jeunes », particulièrement technophile, mais au combien stratégique en terme de conquête. D'où la nécessité de développer de nouveaux outils de fidélisation et de vente. Cela impacte également la gestion et la formation des ressources en agences, notamment le personnel au guichet, qui devra pour partie être réaffecté vers des postes à dominante commerciale.

La multiplication des produits et des services constitue un autre axe de réflexion. Les agences disposent-elles des moyens logistiques et humains pour relayer un catalogue produit toujours plus riche (nouveaux services à la personne, diversification des package pour les pros, produits non bancaires tels que l'électricité ou la téléphonie mobile...) ? D'ailleurs, si l'éventail de produits offerts continue de fleurir, il pourrait devenir urgent d'intensifier les réflexions autour de la reconversion de l'agence traditionnelle en véritable boutique bancaire.

On peut enfin citer la diversification de l'offre de services bancaires, qui pose de nouvelles problématiques. Devant l'offre grandissante de la grande distribution (cartes bancaires bradées, packages low-cost, produits d'épargne) ou le regain d'intérêt pour les agences bancaires en ligne (maturité des clients vis-à-vis d'Internet, complémentarité améliorée avec les agences physiques ou les centres d'appel...), un des points clés est d'éviter toute attrition de la clientèle par des mesures adaptées. En outre, sur le marché français, la proximité client induite par le réseau de la Banque Postale, composé de 12 000 agences, incite aussi les banques à s'interroger sur leur positionnement et leur maillage du territoire.

Des concepts novateurs

Dans ce contexte on constate une volonté d'innovation grandissante de la part des établissements, qui montrent un intérêt de plus en plus marqué sur le thème de « l'agence bancaire du futur ». De nouveaux concepts d'agence ont déjà vu le jour en Europe, dont certains sont pleinement opérationnels.

Pour renforcer leur attrait et personnaliser la relation client, certains établissements redéfinissent le rapport au produit et le parcours client en agence : produits d'épargne ou moyens de paiement packagés et présentés sur étagères, aménagement de l'agence par espaces thématiques (espace rencontres conseillers, espace lounge, espace enfants, espace culturel...). C'est dans cette optique que s'inscrit la Deutsche Bank, définissant le concept de « grande surface bancaire ». En termes de résultats, l'agence pilote Q110, située à Berlin, enregistre une affluence supérieure de 50% à une agence traditionnelle et un temps moyen de visite par client de 30 minutes.

D'autres établissements misent sur une redéfinition de la configuration de leur réseau, pour en optimiser le maillage et renforcer l'efficacité commerciale des agences. C'est l'exemple de Unicredit Banca qui propose le concept d'agence « sur-mesure » : pour chaque segment client, la banque a développé différents modèles d'agences variant en terme de taille, de configuration et d'utilisation des technologies. On pourrait également assister à une augmentation des points de contact sous forme de kiosque ou de relais de services, à l'instar des Points verts du Crédit Agricole. Ces derniers permettent d'effectuer des opérations de base dans la boutique de commençants partenaires.

Certains signes laissent à penser que des agences physiques sans conseiller pourraient également voir le jour. Demain, des automates bancaires de nouvelle génération permettront au client d'échanger avec un conseiller distant via écran interposé et éventuellement via la numérisation de documents. L'objectif d'un tel dispositif serait de remplacer les implantations les moins fréquentées, où le maintien de conseillers à plein temps n'est plus rentable. On peut aussi imaginer trouver ce type de bornes dans des agences traditionnelles, pour renforcer l'analyse du conseiller par une expertise spécifique non disponible sur place.

La crise financière, catalyseur de changement

Les crises successives qui frappent le secteur depuis un an et demi pourraient jouer le rôle d'accélérateur dans la transformation des réseaux. En permettant à la plupart des groupes bancaires de ne pas sombrer suites aux pertes enregistrées par les BFI, le métier Banque de détail a redoré son blason, en affirmant sa solidité et la régularité de ses performances.

On peut dès lors anticiper que le Retail sera au coeur la stratégie de croissance des établissements pour les années à venir. Cela devrait se traduire non seulement par de nouvelles pressions sur la rentabilité des agences (taux de transformation prospect / client, taux d'activité sur comptes et produits, vente de services...), mais également par un regain général de concurrence entre les réseaux, propice à l'intensification de l'innovation. Ce recentrage sur la banque de détail devrait conduire, parions-le, à accélérer le mouvement de transformation des agences bancaires.

Sia Partners

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